تشغر وظيفة رئيسية. وأول ردّ فعل لدى أغلب المديرين هو نشر إعلان. وقلّة منهم من يسأل أولاً: هل يستطيع أحد في هذه المؤسسة أن يتولّى هذا الدور؟
ماذا تقول الأبحاث؟
في تقرير «اتجاهات المواهب 2026» الصادر عن SHRM (2094 من متخصصي الموارد البشرية، أغلبهم أمريكيون)، يدرّب 41% الموظفين الحاليين للوظائف التي يصعب شغلها. ويُقيَّم التدوير الوظيفي بأنه فعّال بنسبة 93%، لكن أقل من 25% طبّقوه.
وفي بريطانيا يبيّن مؤشر العمل الجيد 2026 الصادر عن CIPD أن 19% من الموظفين لم يتلقوا أي تدريب خلال الاثني عشر شهراً الماضية. وتبلغ النسبة 27% في الأعمال التي يتراوح عدد موظفيها بين 2 و49، و13% في المؤسسات التي تضم 250 موظفاً فأكثر. ولم يحظَ بالتدريب الإرشادي (الكوتشينغ) سوى 7%، وبالتدوير الوظيفي أو الإعارة أو المرافقة الميدانية 4%.
وتضيف Gallup في تقريرها لعام 2026 أن التزام المديرين يتراجع كلما اتسع نطاق الإشراف، لكن موهبة المدير وتدريبه يمكن أن يعوّضا هذا الأثر.
هذه أرقام أمريكية وبريطانية وعالمية، ولا تعطي نتيجة مباشرة عن إيران. لكن اتجاهها مشترك: التدريب والتدوير الوظيفي يُقيَّمان بأنهما فعّالان، ومع ذلك يُستخدمان قليلاً.
أداة مقترحة: خريطة المهارات والخلافة
أنشئ جدولاً من ثلاثة أعمدة واملأه لكل منصب رئيسي:
- 1المهارات التي يحتاجها هذا الدور (التي كتبتها في لوحة الوصف الوظيفي).
- 2أي موظف حالي قريب من بعض هذه المهارات؟
- 3ما الذي يسدّ الفجوة: تدريب، أم مرافقة مرشد، أم فترة عمل في هذا الدور؟
وإن لم تكن لديك لوحة وصف وظيفي، فهذا الجدول نفسه يبيّن لماذا تحتاج إليها.
جرّب هذا الأسبوع
اختر منصباً رئيسياً واحداً واملأ العمود الثاني. وإن لم يخطر في ذهنك اسم، فالسؤال التالي: من يمكنك إعداده لهذا الدور هذا العام؟
قبل أن تبحث في الخارج، ابحث في الداخل مرة واحدة.
قبل نشر إعلان التوظيف اسأل: أي موظف حالي يمكنه بلوغ هذا الدور خلال ستة أشهر؟
