يُجري شخصان مقابلة مع المرشّح نفسه. يقول أحدهما: «ممتاز»، ويقول الآخر: «لا يناسبنا». ولا يستطيع أي منهما أن يقول على أي أساس.
هذا شائع في الأعمال الصغيرة: المقابلة حديث ودّي، والقرار انطباع المدير. وحين يقوم كل شيء على الانطباع، يصبح الخطآن ممكنين: رفض الشخص المناسب أو قبول غير المناسب.
ماذا تقول الأبحاث؟
في تقرير «اتجاهات المواهب 2026» (استطلاع شمل 2094 من متخصصي الموارد البشرية، أغلبهم أمريكيون) تقول SHRM إن 68% من المشاركين واجهوا صعوبة في توظيف العاملين بدوام كامل. وهذا الرقم لا يخص إيران، لكن الضغط مألوف: حين تبقى وظيفة شاغرة مدة، يصبح أول مرشح مقبول مغرياً. وفي رأيي أن الأسئلة الثابتة والدرجات المتفق عليها مسبقاً تحمي من هذا الإغراء تحديداً.
أداة مقترحة: خمسة أسئلة وقاعدة واحدة
هذه الأسئلة الخمسة مأخوذة من نموذج أستخدمه في المشاريع. والقاعدة الأساسية: يسمع كل المرشّحين الأسئلة نفسها بالترتيب نفسه، ويُقيّم شخصان كلٌّ على حدة.
- 1الاتصال بجهتَي عمل سابقتين: «لماذا لم يعد هذا الشخص لديكم؟» و«لو أراد العودة بعد سنة، هل توظّفونه؟ ولماذا؟»
- 2فهم الوظيفة: «ما الذي تظن أنك ستفعله في يوم العمل؟» قارن الجواب بالوصف الوظيفي لهذا المنصب.
- 3الموقف من المؤسسة: «في هذه الدقائق القليلة منذ دخولك، ما الذي تظن أننا نستطيع تحسينه؟» الدرجة 0: لا شيء. 1: نقطة أو نقطتان. 2: ثلاث نقاط أو أكثر.
- 4تحمّل المسؤولية: «ترك مدير ملف الرواتب على مكتبه، فرآه موظف مصادفةً وبدأ يتصفحه. من المخطئ؟» الدرجة 0: الموظف. 1: المدير. 2: كلاهما والنظام.
- 5حل الخلافات: «لو واجهتَ مشكلة مع زميل، ماذا تفعل؟» انتبه إلى النمط: حوار صريح مع الزميل نفسه، أو إبلاغ المدير وطلب مشورته، أو تجنّب الحوار.
وفي الختام قل للمرشّح: «اسألني سؤالين.» فما يسأل عنه يخبرك عنه بقدر ما تخبرك إجاباته.
جرّب هذا الأسبوع
للوظيفة التالية التي ستشغلونها، اكتب هذه الأسئلة الخمسة. قبل المقابلة يتفق شخصان على الدرجة التي تستحقها كل إجابة. وبعدها يُقيّم كلٌّ منهما على حدة، ثم تراجعان الفروق معاً.
المقابلة المنظّمة لا تحلّ محل حكم المدير؛ إنها تجعل حكمه قابلاً للدفاع عنه.
اكتبوا الأسئلة والدرجات قبل المقابلة، وليُقيّم شخصان كلٌّ على حدة.
